" 你的利潤率，就是我的機會 " ——亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯

查理 · 芒格在他生前參加的最后一次 Daily Journal 的股東會上回顧對阿里巴巴的投資時表示：

" 我認為阿里巴巴是我犯下的一個嚴重錯誤。我被其在中國互聯(lián)網(wǎng)的地位所吸引，卻忽略了它本質(zhì)上仍然是一個該死的零售商。"

我同意芒格的觀點，電商本質(zhì)上就是零售，而不是所謂的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

在之前的文章《線上之王騰訊抖音，線下之王美團拼多多》聊過：

阿里是流量思維，不是零售思維，它的問題是以為自己也是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是騰訊與抖音，要干低價買入流量，然后以最高的價格賣出流量的事情，做流量的販子。

而拼多多與美團都是零售思維，零售思維是更加消費者導向的，就是要確保單個商品交付到用戶手上的成本最低，它們會一個個環(huán)節(jié)去扣成本，沒有人能夠在成本結(jié)構(gòu)上戰(zhàn)勝拼多多，也沒有人能夠在 30 分鐘內(nèi)送達的外賣或商品的成本結(jié)構(gòu)上戰(zhàn)勝美團，他們都是卷王之王。

題外話，今天兩次購物，比價后都是拼多多完勝：一次是 AirPods 4 降噪版，拼多多最終成交價 1045 元，京東國補后 1249 元，淘寶最貴 1399 元；另一次高露潔立式牙膏，拼多多 24 塊包郵，京東 25 塊 +6 塊錢郵費。

拼多多距離要淘寶京東的命，缺的是信任與慣性，如果拼多多的 " 便宜 " 是一種事實，終究會成為時間的朋友，建立信任需要很長時間，但對的就是對的，錯的就是錯的，商業(yè)的常識就是如此，缺的是漫長的時間，以及一次次與消費者價格預期相符的體驗。

拼多多與美團雖然都是零售商，但不意味著他們需要無止境同質(zhì)化競爭，它們并不 " 該死 "，反而有各自的護城河。

認為零售商沒有護城河是一種無知，沃爾瑪與 Costco 為代表的折扣零售商已經(jīng)穿越了 50 年以上的周期，股價翻了 100 倍，亞馬遜在可見的未來，在滿足中產(chǎn)線上的品質(zhì)需求上，也難以有人挑戰(zhàn)它，拼多多的 TEMU 能夠搶到中下層的 1/3，就已經(jīng)非常不錯了。

總結(jié)它們的成功規(guī)律，零售商的護城河應該構(gòu)建在什么地方？

1. 把消費者洞察變成獨有產(chǎn)品，沉淀到渠道上，典型代表 Costco、山姆會員店、名創(chuàng)優(yōu)品、胖東來，以及葉國富想要改造的永輝超市，山姆的很多商品，你都沒有辦法在其他渠道買到，而且更重要的是，你真的喜歡，獨一無二很簡單，獨一無二且被消費者喜愛很難。

2. 批量采購帶來的超高周轉(zhuǎn)，向供應商壓價，并本分地保持 20% 以內(nèi)的毛利，典型代表沃爾瑪、拼多多、小米其實也算。拼多多想要做的，就是賣給供應商一份 10% 年化的穩(wěn)健理財產(chǎn)品，你就老老實實地給我生產(chǎn)商品，養(yǎng)著員工跟機器，從原來的一年周轉(zhuǎn) 5 次提高到 10 次，20 次，但你必須把毛利壓到最低，你做不到，我就找你的競爭對手做，讓他們同場賽馬，價低者得到訂單，價高者被淘汰。

3. 比競對高效得多的倉儲物流履約系統(tǒng)。典型代表亞馬遜、京東、美團。

拼多多的護城河構(gòu)建在第 2 點上，拼多多不同于淘寶，拼多多直連工廠、基地、果園的商業(yè)模式，以規(guī)模訂單、超高周轉(zhuǎn)實現(xiàn)超低成本，是一種無法阻擋的顛覆式力量；淘寶只會越來越難受，最終選擇跟高溢價的品牌商組成聯(lián)盟，看著自己的市場份額逐漸被侵蝕，因為 " 省錢 " 是 9 億家庭人均月收入不到 2000 塊的人的第一驅(qū)動力。

美團的護城河跟亞馬遜一樣，構(gòu)建在第 3 點上，或許你會問，為什么抄襲亞馬遜模式的京東，沒有亞馬遜一樣的優(yōu)勢？

這是一個橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳的案例，中國的快遞行業(yè)是世界上最卷的，四通一達，順豐極兔已經(jīng)把快遞業(yè)干成了公共設施，速度越來越快，京東的次日達物流的體驗感知是越來越弱的，而美國的快遞業(yè)競爭還不充分，相較 UPS/FedEx，亞馬遜最后一公里配送成本低 15%～20%，時效標準差縮小 35%，甚至亞馬遜的競對都愿意讓他承擔最后一公里配送，因為成本更低。

而美團在中國 30 分鐘即時配送的壟斷地位比亞馬遜還可怕，達到了 70%，它不僅是零售商，還是本地物流商，你要跟美團競爭，首先就需要邁過本地配送這道天塹。

因此，拼多多與美團，都是零售商的加強版，護城河不是一般零售商可以比較，護城河可謂鐵板一塊。

來源：方偉看十年